In mijn vorige blog werd duidelijk dat de change die nodig is om te overleven in de retail uitdagend is. Een van de stappen uit mijn vorige blog hierin is het formuleren van strategische pijlers die richtinggevend zijn voor verandering. In deze blog geef ik een aantal denkrichtingen voor resultaatgebieden waar men als organisatie aandacht aan kan besteden in de strijd om de gunst van de klant. Hierbij geloof ik dat organisaties winnen die een relatiestrategie als uitgangspunt nemen en het beste invulling weten te geven. 

 

4. Formuleer Pijlers voor richting

Vanuit een relatiestrategie kunnen we 6 domeinen onderscheiden waarop je als organisatie een winnend concurrentievoordeel kunt bereiken. Bepaal voor de verschillende domeinen hoe deze passen in je strategie naar de toekomst. Het zijn de onderliggende domeinen die leiden tot al oude doelen zoals kostenbesparingen en omzetverhoging. 

a. Relatie met de klant

Wat wil de klant? Waar sta je in klantenbinding met je organisatie? Wat staat je te doen de komende tijd?  Vaak worden er 4 niveaus van klantenbinding onderscheiden (zie plaatje): apathy, customer satisfaction, customer loyalty, customer engagement (http://goo.gl/531df). In de strijd om de gunst van de klant is customer engagement de nieuwe norm. De betrokkenheid van klanten is door de groei van social media belangrijker dan ooit door de invloed die men heeft op het koopgedrag van anderen zoals vrienden en andere followers.  Hoe Philips werkt met superpromoters is een mooi voorbeeld van superklanten kennen en inzetten (http://goo.gl/q3myn). 

b. Relatie met je medewerkers

Zonder blije medewerkers, geen blije klanten. Zonder talent geen vooruitgang. Voor organisaties van belang hier een duidelijke visie en doelen op te formuleren. Nieuwe functies die tot voor kort niet bestonden en functies die we nog niet kunnen bedenken vragen continue ontwikkeling van bestaande medewerkers en recruitment en behoud van talenten (http://goo.gl/A1D4Y). Training en development wordt steeds belangrijker, generatie management vraagt aandacht en het ontwikkelen van leiders van de toekomst. En wellicht nog belangrijker het linken en verbinden van medewerkers aan de strategie (connecting & linken people to the strategy). In het millennium rapport van PWC (Millennials at work, Reshaping the workplace) staat beschreven hoe verbinding, de waarden van de organisatie, erbij horen en ontwikkeling belangrijk is. De wens tot continu leren is overduidelijk aanwezig. Toptrainingen, sterke coaches en mentoren en connecting met senior management is belangrijk. Het gebruik van management als strategic partner in opleiden is een must waar veel bedrijven nog kunnen winnen (http://goo.gl/rwK6D). 

c. Relatie met jezelf

De snelheid van de verandering binnen de retail en daarmee gepaard gaande strategische richtingen voor groei zoals expansie of omnichannel vragen veel van de inrichting van je organisatie. Dit stelt nieuwe eisen aan de logistiek, ICT, marketing etc. Een mooi voorbeeld is de wijze waarop Macy’s vorm geeft aan hun innovatie (http://goo.gl/nxOmO). Via het programma My Macy's 2.0 werken de meest getalenteerde mensen aan innovatie gericht op de juiste producten leveren, op het op het juiste moment, op de juiste plek.  In dit promofilmpje zie je hoe een 360 perspectief van een klant eruit ziet (http://goo.gl/bDqpE).Omnichannel als uitgangspunt voor je strategie is een mooi startpunt om te bepalen waar je staat en welke stappen te zetten. Het tijdig starten met het zetten van stappen maakt dat de investering die nodig is om jezelf als organisatie naar the next level te brengen haalbaar blijft. 

d. Relatie met je toeleveranciers

Belangrijke pijler die weinig expliciete aandacht krijgt in de strategie is de omgang met toeleveranciers. Naar mijn mening ligt hier wel een belangrijke mogelijkheid om duurzaam concurrentievoordeel te houden. (http://goo.gl/ZB5wL). In het rapport sustainable trends in Europe van een aantal jaar geleden wordt duidelijk uiteengezet hoe retailers vanuit partnership sturing en invulling kunnen geven aan duurzaam retailen (http://goo.gl/ZB5wL).  Steeds meer klanten zien het belang van gezonde voeding, duurzaam geproduceerde producten etc. Hiermee kun je als bedrijf een onderscheidend klantvoordeel bewerkstelligen. De wijze waarop bijvoorbeeld grote bananentelers omgaan met eigen medewerkers en het milieu zal voor klanten steeds vaker reden zijn deze producten niet meer te kopen en zelfs niet in hun supermarkt te willen zien (http://goo.gl/ZII26). Te vaak worden leveranciers alleen op kosten beoordeeld ten koste van duurzaamheid i.p.v. op kenmerken als duurzaam, innovatie, kwaliteit etc. De oude principes van partnership waarbij je elkaar beter maakt is een mooi uitgangspunt in een relatiestrategie. 

e. Relatie met de gemeenschap

Belangrijk onderdeel in de relatiestrategie waar men zich op kan richten is het activeren van de gemeenschap (workforce management) of bijvoorbeeld het bijdragen aan de gemeenschap als organisatie. Een mooi voorbeeld van het gebruik van lokale grondstoffen zien we bij Gulpener (http://goo.gl/rCbZE). Een ander voorbeeld is weer van Macy's dat een indrukwekkend programma heeft opgezet dat meerdere doelen dient. Het helpt minderheden en vrouwelijke ondernemers ontwikkelen en biedt kansen als verkoper binnen Macy's (http://goo.gl/mAFNo). In Nederland loopt een vergelijkbaar initiatief vanuit Hornbach dat talentvolle klussers de kans biedt zich te ontwikkelen tot ondernemer (http://goo.gl/VI3hL). 

f. Relatie met de maatschappij 

Bedrijven worden steeds vaker beoordeeld op hun maatschappelijke betrokkenheid. Ook hier is een belangrijk klantvoordeel te behalen. Samenwerking met NGO's is een voorbeeld van hoe een bedrijf hier kleur aan kan geven. Het Wereldnatuurfonds heeft hier bijvoorbeeld mooie samenwerkingen in zoals met Albert Heijn (http://goo.gl/1KsI6). In het rapport sustainable trends in Europe werd al duidelijk dat marktleiders op het vlak van verpakkingen en carbon footprint van een product stappen gingen zetten met gevolgen voor de eigen organisatie, leveranciers, consument en maatschappij. 

5. Full spectrum strategie

De verschillende relatiegebieden bieden een retailer richting voor het stellen van doelen. Van belang is te starten en bij voorkeur met een fulltime spectrum aanpak. Hierin worden op alle terreinen doelen gesteld. Sommige voor de korte en andere doelen voor de middellange termijn. Door een full spectrum aanpak waarborg je dat je alle belangrijke pijlers in het vizier hebt en verschillende pijlers in samenhang kunnen worden aangepakt. Een mooi voorbeeld is de kostenbesparing door Ahold door vollere vrachtwagens te laten rijden waardoor tevens minder transport nodig is (http://goo.gl/15KIe). 

6. Gold time management

De timing van de verandering is een balans vinden tussen doorgaan met het huidige beleid en snelheid maken met veranderen, waarbij ruimte moet zijn om te leren en bij te sturen. Een heldere set van strategische pijlers geeft richting aan teams van talenten om te werken aan het inspelen op en veranderen van het retaillandschap. Vanuit de pijlers volgen jaar, maand en weekdoelen. In de hectiek van retail is de kunst focus op deze doelen te houden. Dit zijn namelijk de allerbelangrijkste doelen voor blijvend succes in de toekomst (gold time management – zie geel blokje in het plaatje).